他被稱為臺灣之子。

　　“將來長大我想當王永慶，做個有錢人。”

　　一個時代的“主流”小學生志愿，大抵能反映那個時代的精神取向。

　　1960年代的臺灣，十個小學生的“我的志愿”作文里，有兩個寫總統，兩個寫老師，兩個寫警察，剩下四個，八九不離十會寫王永慶。這四個人中起碼有兩個，眼下活躍于臺灣商界，向兒時的偶像實踐敬意。四個月前，福布斯公布王永慶身價68億美元，位居臺灣第二。

　　美國東部時間10月15日清晨，臺塑集團創始人、有著“經營之神”美譽的著名企業家王永慶因心肌衰竭，在美國新澤西州安詳去世，享年92歲。消息傳到大洋彼岸，臺灣島內一片不舍與推崇之聲。這位親手締造了臺塑傳奇的老人，以自己一生的辛勞，參與、見證了臺灣乃至東亞經濟大半個世紀起伏發展。

　　這個時代的臺灣精神，定格在一個臺北新縣茶農的兒子身上。

　　16歲借貸以200元舊臺幣開創米店，38歲創立后來成為臺灣最大民營企業、資產總值1.5億新臺幣的臺塑集團，92歲時彌留之前，仍在和子女及夫人視察臺塑位于美國的廠房——從茶農成為商界巨子，王永慶的一生記錄了臺灣從農業社會向工商社會的轉型，讓重商主義的意識形態和刻苦勤勉的人生態度成為幾代臺灣人潛移默化的精神喂養。

　　王永慶在每一個歷史進程上，都踩到了準確的節點。

　　1916年出生于臺北市鄉間，正是日據臺灣時代，生活艱辛的王永慶在15歲小學畢業之后，就開始打雜、做學徒工，一年后才開始了自己的經營之路：一家小米店。面對享有特殊保護的日資米店，和眾多擁有固定客源的本土米店，王永慶以無微不至的服務成功闖出了自己的天地。在農業時代的臺灣，王永慶以主動淘揀優質米、送米上門、甚至幫助擦洗米缸等一系列服務，生動體現了營銷學的精粹，也奠定了自己一生的經營之道。有人說，王永慶終其一生，無論經營什么產業，都是在“賣大米”：始終把握客戶需求，努力營銷自己。在今天的工業化時代這或許并不特別，但在六七十年前的臺灣，無疑是閃爍著智慧與財富光芒的行為。

　　1943年，二戰后期。經濟復蘇創造了建筑業的良好勢頭。王永慶敏銳地發現了這一點，抓住時機經營木材生意，成為當地一個小有名氣的商人。“第一桶金”積累的財富以及政治資本，為后來王永慶進入他完全陌生的塑料行業奠定契機。

　　沒有結束，就沒有開始。當經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈時，王永慶毅然退出木材行業。1950年代，國民黨政府啟動臺灣工業化的過程中，王永慶機緣巧合地投資塑料行業，成立了臺塑公司。

　　此際臺灣當局利用美援，開始推行第一次四年經濟建設計劃。“工業局”推出一系列工業發展計劃，其中玻璃、紡織、塑料原料、水泥等行業列為重點支援行業，可獲美國的工業援助資金。而讓臺塑集團誕生的，是一個興建石化工業基本原料聚氯乙烯(PVC)的項目。

　　王永慶成立福懋塑料公司，生產PVC，完全是時勢所需，因為“禁不住一位臺灣當局官員的一再慫恿”。

　　結果這個被王永慶五大誤打誤撞闖入的領域，給他個人以及臺灣創造了傳奇。雖然有著政府小額貸款的支持，王永慶仍舊面臨著巨大的困難：國內塑料消費匱乏、價格競爭不過國外產業巨頭。1957年，福懋塑料公司開始生產，每天生產4噸PVC，隨后更名為臺灣塑料公司，簡稱臺塑。但由于下游的塑料料加工業者對產品沒有信心，曾經連1噸產品都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產。

　　1958年，當股東們退意萌生時，王永慶堅持擴張以降低成本，他背水一戰，獨力扛下福懋，并成立“南亞塑料公司”直接作為臺塑產品的下游加工與銷售者。

　　1960年，面對困難、自找生路的結果是臺塑不僅在生產規模上占據了價格優勢，更一舉擴張成為石化行業的巨型航母。形勢扭轉。臺塑每月總產量增加到1200噸，并開始外銷。

　　1978年，臺塑的營收業績破10億美元。

　　1993年，臺塑成為全世界最大的PVC生產廠商。

　　在很多臺灣人的眼中，王永慶的形象不是首富，而是一個掌握了商界乃至人生秘道的“經營之神”，是一種生活的態度與方式。在談及這位從農民成長起來的一代商賈時，人們很少提到他管理智慧里與中國邏輯相關的部分。

　　早在1930年代，王永慶創辦自己的米埔時，他的米就總是比別人的要干凈。每擔米他都仔細地挑選過，把里面的石子篩選出去；他率先提出送貨上門，同時記下客戶的地址、家里的人口，甚至還有發薪水的日期，如此便能準確地在客戶需要米、又有錢的時候出現在他們面前——這樣一個早期的數據庫系統，使王永慶的米店生意蒸蒸日上。

　　同時他還提出了一斗米只賺一分錢、半夜兩點也送米這樣的措施。

　　不久，王永慶的米店成為當地的佼佼者，連受到政策保護的日本米店都爭不上他。

　　再看打下江山以后，王永慶如何處理愛子王文洋的婚外戀事件。

　　當時，王永慶之子發生婚外情，造成臺塑集團股票不斷下跌，而且打破了王永慶的接班布局。王永慶一怒之下，解除了王文洋在南亞公司的職務，王文洋被迫遠走海外。

　　將王文洋逐出臺塑讓王永慶非常傷心，他曾經對身邊的人說：“我是無情無義的人。”但在他的邏輯中，認為建立制度才讓臺塑順利發展。

　　在米店經營中表現出的現代服務意識，和驅逐愛子一事中表現的制度精神和公關意識，見證了普通農民出身的王永慶身上最樸素的儒家精神——對人的關懷，對社群的重視，以及對倫理秩序的理性尊崇。在臺灣20年的經濟起飛中，這些精神如何影響工商業實踐，也許是一個更有趣的話題。

　　王永慶在工業時代鑄就臺塑輝煌的歷史，很大程度上是上世紀東亞經濟騰飛的一個縮影：一方面憑借低廉的勞動力與原材料優勢，增強價格競爭力；一方面在獲利的基礎上不斷擴大生產規模，取得規模優勢。臺塑集團發展石化產業中遇到的環境污染、員工薪酬等等經營困境也是目前不少石化產業所正在經歷的。但王永慶與同時代的企業有著一點不同，那就是他所具備的過人的經營才能。王永慶在臺塑的經營中提出“王永慶法則”，認為每省下一塊錢就意味著贏利一塊錢，正是憑借著這樣的經營模式，才使得臺塑集團無論是處于經濟榮景還是經濟衰退，都能屹立不倒的秘訣。

　　王永慶經營的另一法寶，則是其“冰淇凌哲學”，或稱為“瘦鵝理論”。所謂賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫經營者降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。王永慶的一生正是在不斷地挑戰經營的逆境，在產品苦無銷路時，他一面開拓客源、一面節約成本來度過冬天，在1990年代末全球金融危機時，他又果斷出手大筆盤下島內地產；甚至在最近一波的金融危機剛剛開始時，臺塑還大手筆地投資，在越南開始興建數一數二的大型鋼廠。這樣的經營哲學，與股神巴菲特等人所提倡的“低買高賣”不謀而合，忍住困難，把握機會，在逆境中奠定成功的基礎。對于身處新一輪經濟危機的企業來說，王永慶的冰淇凌哲學有著更為豐富的意義。

　　即使是已步入古稀之年，王永慶的全球擴張步伐仍舊沒有止息，臺塑集團不僅在美國開設多家分廠，也在大陸開始興建園區，王永慶也躋身世界富豪榜，一度成為臺灣首富。之后的十數年，王永慶開始啟動拓展臺塑事業版圖中的重要一環——進軍大陸。從1980年代末大陸近乎無底線的優惠待遇，到后來李登輝“戒急用忍”的打壓，再到后來大陸對外資和環評的重新審視，與民進黨執政期間的兩岸變數，王永慶的臺塑大陸戰略，從另一個側面鮮活的展現出兩岸經貿關系歷史。

　　從農業時代到工業時代、再到全球化興起，王永慶以他一貫敏銳的觸覺，牢牢把握著時代的潮流。而他晚年投資建設長庚醫院和長庚基金會、為聾啞少年等等，則體現出富者仁愛的形象。近年來，他更將名下股份全部捐給自己長庚基金會，用于慈善活動，僅在汶川大地震后，王永慶就捐款人民幣一億元。

　　年過九旬的王永慶平生堅持運動，自創毛巾操、提倡有機食品。此次之所以前往美國，是因為憂心全球金融危機對于臺塑的影響，因而專程前往美國視察公司的生產線和產房，不料遽然病逝。所有人都知道他終將離開，但卻沒有想到到會是這樣得方式；以經營始，以經營終，這樣的結局對于這位經營之神來說，可能是最有意義的句點。