(生意場訊) 　　導言：《華爾街日報》網絡版2月8日刊登美國天普大學日本分校(Temple University Japan)亞洲研究中心主任杰夫-金斯頓(Jeff Kingston)的文章稱，豐田汽車對其最近油門踏板質量問題的拙劣反應在日本法律制度和企業傳統中有著深遠的根源。企業面臨的麻煩也意味著一個國家的麻煩。以下為文章翻譯：

　　日本有句諺語：“要是聞著發臭，那就蓋上蓋子。”(眼不見為凈)豐田汽車公司(Toyota)似乎就在以這種方式處理其急速發展的汽車安全危機。對于不能剎車的剎車以及頗有“主見”的油門，豐田起初是否認，然后想大事化小，后來又百般推托。公司總裁豐田章男(Akio Toyoda)是豐田創始人的孫子，在危機發生的頭兩周成了失蹤人員，公司對重大汽車安全問題的反應似乎不再那么積極，有負全球消費者對其的信任。

　　對豐田來說，這是一場公共關系的噩夢，因為長久以來，豐田品牌一直是品質和可靠性的代名詞。再也沒有比這更糟糕的危機管理了，到目前為止，豐田已為此付出20億美元的召回費用，公司股價自2010年1月21日(當天豐田宣布因油門踏板問題實施召回)以來下跌17%，而這些僅是豐田最后要承擔的巨額損失的頭期款而已。召回規模肯定會擴大，將包括在日本生產的汽車；豐田已面臨多起法律訴訟，未來可能要付出高昂代價才能解決；而閑置的工廠和空蕩蕩的汽車專賣店展示區同樣意味著巨大的經濟損失。

　　豐田的反應如此遲鈍笨拙倒也不足為奇，因為在日本，危機管理在很大程度上還未發展起來。過去二十年來，我根本想不出來有哪家日本企業在危機管理上做得不錯。每家公司的反應都差不多，一開始反應遲鈍，想大事化小，小事化了，在產品召回上拖拖拉拉，就所存在問題與公眾的溝通少得可憐，對因產品問題而遭受影響的消費者漠不關心。無論是爆炸的電視機、易發生火災的家用電器、變質的牛奶和錯誤的標簽內容，這些企業一次又一次地欺騙消費者，逃避其應負的責任，直到問題越來越多，證據確鑿，它們才姍姍來遲，承認問題的存在。這種漠視消費者的做法并不會給企業帶來很大的損失，因為日本在產品責任訴訟方面的賠償少得可憐，有時甚至沒有。

　　在這方面，唯一的例外是發生在20世紀80年代的“毒血事件”。當時日本制藥企業長期將受到污染的血液制劑賣給血友病患者，導致他們中的許多人患上艾滋病。日本政府明知問題存在，卻沒有采取措施制止這場本可避免的公共衛生悲劇的發生。在抵賴多年后，日本現任財務大臣、當時的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公開相關文檔，顯示政府當時允許制藥企業繼續銷售受污染的血液制劑，以免將市場份額拱手讓給那些銷售無污染的血液制劑的外國公司。菅直人的這一做法為相對慷慨的賠償方案奠定了基礎，并促使那些制藥企業的高管向受害者磕頭懺悔。

　　不過，一般來說，日本將制造商的利益蓋過消費者安全。

　　日本企業往往試圖掩蓋或捏造事實，負責與媒體和大眾打交道的人往往無法獲取應有的信息。機制的缺失導致企業高管層無法迅速獲取精準的信息，進而影響其反應的準確性和有效性。管理層在面對媒體質詢時準備不足，因此會給人一種推諉搪塞和冷漠無情的印象。

　　日本人在危機管理方面的劣勢也有其文化因素。這個國家一直以其產品的精良做工和一流品質為傲，在產品出現缺陷時羞于承認，從而導致其更難披露信息和承擔責任。像豐田這樣的知名企業尤其如此，因為認錯就意味著公司的顏面盡失，損失巨大；汽車的質量問題應該發生在其他公司身上，而不是豐田公司。豐田正在經歷的公關災難表明，其毫無危機管理的準備，處于一個多么尷尬的境地。此外，在日本，員工形像與公司形像緊緊拴在一起，因此他們對公司的忠誠度超過了其對消費者利益的關注。

　　日本企業還有一種服從上級的文化，導致下層員工很難質疑上級的舉動，或者很難把存在的問題如實告知上級。注重一致意見和集體利益的團隊精神既是一筆財富，也令人們難以挑戰已做出的決定和計劃。這種文化傾向在全世界各地都很常見，但在日本企業文化中尤為突出，嚴重阻礙了企業的危機規避能力以及反應能力。