(生意場訊)變革管理研究成果使大多數學者和業內人士在影響員工態度和管理行為的基本要素上達成共識。要使員工改變自己的行為習慣，需要具備4個基本條件：一個具有說服力的故事，因為員工必須看到變革的目標，并且認同這一目標；角色楷模，因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人；強化機制，因為系統、流程和激勵機制必須與新的行為方式保持協調一致；能力培養，因為員工必須具有實施所需變革所必需的技能。

　　改變行為習慣需要具備4個基本條件，這劑良方具有非常充分的心理學依據，而且是完全合理的。它的價值之一在于其本能訴求：這種要求被揭示出來后，許多管理者認為，它只不過是一種不錯的常識。這種看法恰恰是一個誤區。這種要求無疑是正確的，但是，試圖通過運用“常識”來滿足這4個基本條件的理性管理者，通常會將自己的時間和精力用錯地方，創建一些無的放矢的任務，他們試圖影響變革的努力最終會產生令人沮喪、違背初衷的后果。原因何在呢？因為當他們實施這一方案時，往往忽視了人類天性中有時是非理性的，但卻是可預測的某些因素。不同的企業在推動變革時，克服或充分利用人類行為中某些與直覺相悖的方面，或者是有意識地去做，或者是僅憑運氣。

　　在變革管理思想中，對于創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服3種缺陷。

　　一是能激勵個人的變革故事卻不能激勵大多數員工。長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事。第二種是“打翻身仗”的故事。根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。這種研究結果對于變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80%都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有5個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。

　　二是最好讓員工去書寫自己的故事。變革故事(以五種方式宣講)確實需要傳達出來，但是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。人類天性中的某種特點：對于自己做出的選擇，更愿意承擔其后果。變革管理采用的一些常規方法低估了這種影響。讓其他人自己去發現他(或她)已經知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

　　三是采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基于缺點和不足”的變革方法：甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動，已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。事實上，人類的自我感覺總是比實際的好，這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。這種情況導致了“基于建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現、夢想、構思，以及命運。采用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，更愿意為了避免失去已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。