擴大規模

　　學洋快餐搞起中餐連鎖

　　一天中午，劉國梁的店里來了幾位老主顧，因為時日已久，幾個老主顧都和劉國梁有了很好的感情。但這天，幾位顧客來到店里猶豫再三，還是離開“小南京”，選擇了附近一家大餐館。一位老主顧不好意思地對劉國梁解釋說：“‘小南京’檔次太低，請客時實在拿不出手啊……”這件事深深刺痛了他。劉國梁意識到，如果不主動出擊，他永遠是一個“長不大”的小業主，甚至連這個小業主都當不長久。

　　1993年，他不顧家里人“敗家子”的指責，將“小南京”個體餐館變更登記為私營企業，并與幾位朋友合伙，在武漢電視臺對面開設了“小南京美食城”。結果一炮打響，生意十分興隆，劉國梁的資產迅速翻了幾番。告別了家族式小作坊的劉國梁，此時已完成了從為生計掙錢到為事業掙錢的心理跨越。他深知，自己的事業離成功還有很遠。他時常思索：“美食城雖然生意不錯，但照這個速度，什么時候才能做大做強呢？”麥當勞、肯德基在武漢的擴張給了他很大的啟示，中式餐館為什么不能學洋快餐去走連鎖經營之路呢？我也要打造中式餐飲的連鎖品牌！他暗暗下了決心。

　　此后短短幾年，他加快了“小南京”的發展步伐，完成了從街頭餐館到現代企業的過渡。1998年，劉國梁出資近千萬元，成立了“武漢廣場美食公司”。考慮到外地已有同名品牌，加上注冊時不允許名字中有地名出現，“小南京”果斷更名為“小藍鯨”。

　　創立品牌

　　“微服私訪”狠抓菜品質量

　　劉國梁為了把“小藍鯨”辦好，付出了極大的心血，他狠抓各連鎖店的菜肴和服務質量，經常“微服私訪”去“小藍鯨”各分店“消費”。發現問題立即找到有關責任人進行處理。在他的影響下，“小藍鯨”上下逐漸形成了“顧客至上、質量第一”的服務意識。這時候，報紙上報道了一些消費者由于食用不健康食物而造成中毒的現象。一時間，健康的觀念深入人心。獨具匠心的劉國梁抓住這一時機，于1996年首創了“科學美食，營養均衡”的餐飲飲食新觀念，并與武漢軍事經濟學院聯合研制了“電腦配餐”，填補了當時國內空白。為了真正讓所有小藍鯨顧客“吃出健康來”，他甚至違背酒店業經營慣例，提出不讓顧客空腹飲酒，不讓顧客亂點菜，不讓顧客多點菜，雖然少了些收入，但卻因此贏得了顧客的贊譽。

　　劉國梁在國內中餐業界首推“多品牌差異化連鎖”戰略，即根據不同的地域特點，在統一品牌之下，實現菜肴的本地化和差異化。同時，他斥巨資對“小藍鯨”這一品牌進行整合升級，取得了很好的社會效果，從此，“小藍鯨”真正依靠品牌走向了全國連鎖之路。

　　走向全國

　　從南到北掀起“小藍鯨旋風”

　　這一系列成功的營銷策略，讓“小藍鯨”在國內中式餐飲連鎖受挫之際，找到了一條適合自己發展的道路，使企業連續兩年超越眾多洋餐飲企業，成為江城餐飲企業的龍頭戰艦，直至2000年底，小藍鯨在湖北省境內已開連鎖店21家，僅武漢市就有10家連鎖店。

　　2002年，經過精心的籌劃，“小藍鯨”北京大鐘寺連鎖店順利開業。在北京小藍鯨紅紅火火的同時，沈陽、長春、哈爾濱、呼和浩特等北方城市又掀起了“小藍鯨旋風”。劉國梁終于完成了“小藍鯨”由南向北的擴張。中國餐飲業超級航母已初露端倪。現在，小藍鯨集團的目標是在五年內將主業的下游行業———飲料及食品工業發展成為集團又一個新的經濟支柱，屆時，小藍鯨品牌的各色酒水、飲料，由小藍鯨特色菜肴衍生的包裝食品均將成為新的利潤增長點。

　　榜樣印象

　　身價千萬依然樸素本分

　　隨著“小藍鯨”的名氣越來越大，身為老總的劉國梁早已是千萬富翁。“闊”起來的劉國梁，依然不失昔日農家孩子的本分和踏實，始終那么低調。成功之后，他為自己“提煉”出了兩條“發家秘訣”：

　　第一，成功離不開堅持。劉國梁說，許多人缺少的不是才干，也不是沒有機遇，而是認定了一個目標后，沒有堅持下來。曾幾何時，房產、證券……投資熱此起彼伏，多少昔日大款栽了跟頭，一蹶不振。劉國梁也曾有過數次轉行發展的良機，幾經考慮后，都放棄了。他認為，僅因一時之利，轉營自己不熟悉的行業，前途難卜，也必然分散主營業務的精力。最后可能進退失據，十分危險。在他看來，餐飲行業有做不完的生意，挖掘不盡的商機。

　　第二，要成功先要學“做人”。功成名就后的劉國梁，沒有一絲“闊人”的痕跡。不抽煙，不喝酒，不打牌、不跳舞的他，最大愛好就是買書訂報。他似乎總是那兩套衣服，一條皮帶用了好多年，一雙鞋子穿破為止。他和職工一樣吃食堂，一輛平常之極的轎車常被企業事務占用，他也“打的”、坐公汽。許多老板養“小蜜”，而他身邊的秘書，從來都是男性。對自己近乎苛刻的劉國梁，卻從不拖欠員工半分錢工資，他還為各類公益事業捐助數百萬元。