把人、財、物各項權力下放到區域市場，企業風險產生乘數效應。不論怎樣嚴格抽查，靠事后發現管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業傾覆可能只在一瞬間。

　　【案例】某保健品企業，當銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內在全國設立了20多家分公司。雖然業績攀升到了10個億，但全年下來企業凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內部審計部門，全國巡查后發現，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產品的現象。雖然事后健全了財務制度，對違規者進行了處理，但企業后繼乏力，從此一蹶不振。　　

　　4.渠道數量不足。

　　“塊塊化”管理有一個前提條件，就是區域的工作量足夠大，業務人員不會“被迫輕閑”。

　　在企業市場初創時期，渠道建設工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商，而非管理與服務。如果把業務人員按區域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數量過少，管理與服務根本無從談起。

　　【案例】某企業，剛剛組建營銷中心就把業務員全部“放養”出去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。結果有的業務員招商能力很差，工作中產生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，忙于應付日常事務。全年銷量始終少得可憐。　　

　　總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。

　　有些企業對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業績就一定會上去，這是第一個錯誤；

　　招到了人又不會管理，把業務員“放養”到各區域去，最少眼不見心不煩，這是第二個錯誤；

　　以為業務員會自己找活兒干、自己出業績，而不知道能力不足、資源不足時業務員會放棄努力，這是第三個錯誤。

　　讓所有人都摸石頭過河，其實是管理者能力不足的標志。靠業務人員自我提高，企業發展耽誤不起。

　　不培養成熟，不下放市場，這應是業務員使用的基本準則。管理業務員的最高層次在于揚其長而避其短，而如何變其短為長，采用“條塊結合”的方式不失為一種解決思路。