高歌猛進

　　這并非邵青鋒第一次回歸了。1982年，他幸運地成為了“文革”后第一代留學生。1991年秋天鄧小平南巡講話后不久，1992年春天，他成了第一批海歸。邵青鋒用“波瀾壯闊”來形容自己的青年時代。在那個年代成長起來的人，都有很強的民族情感和感恩之心。

　　跨國公司就像一個小型聯(lián)合國。邵青鋒決定接受總部任命的時候，其實并沒有把握能帶領金佰利中國走出低谷，只是懷揣著激情和決心，想要證明中國人能將中國人自己的市場做好。

　　“我的第一份工作是在農場干活，每個月工資13元。對人生還是有一些感觸，沒有什么是放不下的。”

　　邵青鋒上任后，首先對中國市場展開了深入調研，研究消費者需求、渠道和競爭對手。他經常在賣場里仔細揣摩競爭對手的產品，拿起又放下，看包裝、看功能。“這都是學問，學也學不完，而所有學問的最終展示就是你貨架上的產品。”

　　從2004年起，邵青鋒就給金佰利中國制定了長期策略。首先，什么品類、什么檔次的產品，金佰利最能夠給消費者提供價值；第二，哪些渠道、哪些區(qū)域，金佰利最能夠給客戶提供價值；第三，怎樣的物流系統(tǒng)、成本結構能取得最大效益。在明確了上述三點后，金佰利把大量精力用于執(zhí)行。

　　金佰利在中國的6大類產品都定位于中高端市場。渠道方面，專注于現(xiàn)代通路，主要是賣場。主要銷售區(qū)域是一線大城市，尤以華中地區(qū)業(yè)績最佳。工廠數(shù)目從2004年的6個，縮減至目前的3個，因為金佰利不追求在中國插多少面旗幟，而是建設真正高品質的、成本效益好的生產結構。“中國很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要緩一緩，都要思考清楚，不能浮躁。專注和策略的穩(wěn)定，是我們取得好成績的重要原因。”

　　2003年后，金佰利中國的業(yè)績觸底反彈，此后一路高歌猛進。

　　在美國，金佰利家喻戶曉，與寶潔不相上下。但是在中國市場，金佰利與寶潔有著相當?shù)牟罹?。而金佰利將寶潔看做值得尊敬的伙伴或者榜樣，這樣的榜樣不只寶潔一家，而是三家。在體量上，金佰利還無法與這些伙伴相比，但邵青鋒也看到了金佰利自身的優(yōu)勢：金佰利有一百多年的創(chuàng)新傳統(tǒng)；它的戰(zhàn)線不那么長，因此可以做得更加專注與細致。

　　危中尋機

　　在金佰利的全球版圖中，有所謂的“金磚六國”，就是在“金磚四國”基礎上增加印尼和土耳其。中國在這六國中，增長率走在最前端。中國代表了最大的潛力，并且這種潛力可變?yōu)楝F(xiàn)實。正是出于對中國市場的重視與信心，在經濟蕭條的2008年，金佰利中國不但不裁員，還加大了招聘力度。

　　“經濟困難時期，錯位性地多做一些投入，是為未來做準備。在公司尋求大發(fā)展的背景下，2009年不是一個負面調整年，而要抓住機會，該省的要省得干干凈凈，該花的還是要大膽花。”

　　新的一年里，如何進一步節(jié)約成本以面對金融危機下的資金壓力，如何招攬和培養(yǎng)人才以備大發(fā)展之需，是邵青鋒的兩項重要工作。未來，金佰利中國在品牌建設、市場建設、供應鏈建設上都將得到總部一定的傾斜性支持。“但主要還是靠我們自己。”邵青鋒自信滿滿。