贊助CBA：走向專業

　　2004年，還在起步階段的中國職業籃球聯賽(CBA)主動上門來找丁世忠。這個目前國內最賺錢的體育聯賽，當年找到中國體育服飾市場排名前3位的廠商，卻沒有一家愿意提供贊助，只有來者不拒的“聯賽發動機”安踏承接了下來。

　　2004年11月，安踏與CBA簽署了一份長達4年的贊助合同，當時丁世忠有個條件，他希望CBA的球員能夠穿著安踏的籃球鞋上場打球。CBA官方倒是同意了，但卻在執行時遭到運動員的集體抵制。

　　運動員不愿穿安踏籃球鞋的原因很簡單：穿著不舒服，而且功能性上也無法令他們滿意。對于職業運動員，他們不愿意因為一雙球鞋影響比賽成績，甚至造成運動損傷。CBA的官員沒辦法，只好與安踏商量了一個折中的辦法，運動員可以穿其他品牌球鞋上場打球，把品牌標識悄悄抹掉。

　　眼看著贊助CBA要以這種方式收場，丁世忠氣惱但是又無奈。據說他幾宿沒睡，最后拍板決定，投資建一個運動科學實驗室，一定要開發真正專業的運動鞋。這個決定，又一次改變了安踏的走向。

　　其實在2004年簽約CBA之前，丁世忠曾面臨著諸多選擇。比如走時尚路線一度是個不錯的選擇。當時，安踏也確實請過一位明星做代言——歌手蕭亞軒，而且這款由蕭亞軒代言的產品當時賣瘋了，但面對如此好的銷售成績，丁世忠卻做出了一個看似不合常理的決策──“趕緊剎車”。

　　“時尚的東西不像專業體育那樣有較高的門檻，而是誰都能做。”安踏副總裁張濤這樣解釋丁世忠當時的思路。“后來行業發展的事實也證明，沒有專業門檻、沒有體育資源這樣可以壟斷的資源，企業太容易被模仿和超越。”

　　此時，安踏在體育市場只能算是個“業余選手”，雖然“旅游鞋”已經升級為運動鞋，但無論是外觀、款式還是功能，仍然處在模仿的階段。制造業的出身可以讓安踏將外觀模仿到極致，但是專業運動裝備卻是簡單模仿不能實現的。“你可以在同樣的地方加一個同樣的氣墊、同樣的一個減震裝置，但穿起來的感覺卻完全不是一回事。”張濤說。

　　CBA球員的抵制將丁世忠推到了十字路口：安踏是要更專業還是繼續混跡在業余隊伍？丁世忠很倔強地選擇了前者。

　　2005年，安踏建立了自己的運動科學實驗室，硬件軟件環境都有了，又發現欠缺“數據”。實際上，耐克、阿迪達斯這樣的國際品牌都有自己的“腳型”數據庫，通過分析職業運動員以及普通大眾的腳型數據，開發功能性鞋類產品。但是在當時的中國卻沒有這樣的數據可供參考。

　　這些數據的重要程度如同汽車制造業的底盤和發動機、如同IT業的芯片和操作系統。“雖然理論上，都可以采用拿來主義，但這要跟著別人跑不說，而且拿來的東西即便90%準確，剩下的10%帶來的誤差足夠讓你的產品穿起來沒人家舒服。”運動科學實驗室的負責人阮果清說道。

　　于是，借著各種體育贊助的機會，安踏從2005年開始一個個搜集專業運動員的腳型數據。經過研究這些數據，以及運動員在場上的動作，真正了解了不同比賽類型運動員對鞋子的不同需求，比如籃球強調減震，跑鞋要求輕巧。

　　現在，CBA賽場只有不到0.5%的球員穿著非安踏的運動鞋上場比賽，而且在為職業球員量身定制比賽裝備的同時，安踏也在面對普通消費者的“大貨”商品上不斷增加科技含量，提高產品的專業性。而后來安踏開發出減震、緩震以及抱緊、透氣、耐磨等一系列可以用于運動鞋的技術，讓安踏在大眾市場收獲了豐碩的果實。

　　當然，安踏并不是在那些年就只埋頭“量腳”去了，在提升產品專業性的同時，丁世忠最大的成功還是渠道的拓展和完善。這是安踏走向專業體育品牌企業的另一條重要維度。

　　從2004年開始，安踏代理商數量從12家增長到2007年3月底的37家，隨著代理商數量擴張，安踏也進入歷史上發展最快的時期，銷售收入也由2004年的3億多元猛增到2007年的超過29億元。

　　在每個省份，安踏會尋找獨立的第三方代理商，通過代理商擴展二級渠道。“讓最熟悉的人去做最熟悉的市場。”這種模式安踏從沒動搖過。在進行渠道拓展初期，安踏還通過提供免息貸款注資等方式扶持了幾家大代理商。安踏還直接參與了廣州、泉州、鄭州等分銷渠道的建立，由于起步早，安踏在長江以南占有很多優質的代理商資源，這給后來者設立了很高的門檻。目前，安踏在全國擁有超過6000家零售終端，但除主要城市旗艦店之外，絕大部分店鋪由當地代理商授權或自主經營。

　　安踏與分銷商之間的合作關系據說一直是業內最穩固的。其代理商中，很多與丁世忠都保持了超過10年的合作關系。能做到這一點就靠一句話──“要讓大家都有錢賺，才能讓人家跟著你走。”在利潤分配上，丁世忠一直堅持為代理商留出比其他品牌更多的利潤空間。但他又一再強調不要將安踏的優勢僅限于渠道。如同安踏執行副總裁鄭捷所說：“企業是一個平衡的系統，渠道與品牌一定要相輔相成，哪個太弱都會影響企業未來發展。我們給代理商的折扣高，晉江的小兄弟給的比我們還高，但代理商賣我們的產品更容易，因為我們還有品牌優勢。”

　　能讓代理商賺錢不僅僅是一種心態，更是一種能力。

　　2008年下半年，正當中國體育服飾市場還在北京奧運會制造的眩暈中自我陶醉時，丁世忠卻感覺到市場正在發生變化。“我們自己的數據和第三方調查的數據都顯示，庫存量正在增加。”鄭捷回憶。丁世忠立刻做出決策，減少各地分銷商的訂貨量，降低庫存。結果，正當國際大品牌陷入庫存壓力，忙于應付各地代理商的“起義”時，提前3個月對市場形勢做出準確判斷的安踏卻在2009年上半年將凈利率提高到21.6%，將中國體育用品行業“最賺錢公司”的金字招牌牢牢抓在手里。

　　拿下COC:認清自己

　　2008年9月8日下午3點半，在安踏公司北京分公司辦公室，丁世忠給上午剛剛趕到北京的機要秘書打來電話。在電話那頭，丁世忠憋足了一口氣高聲說道：“你往高位數添。”在聽到丁世忠的指示后，機要秘書鄭重地在中國奧委會(COC)的標書中寫下了安踏最終決定的競標價格。丁世忠說，那一刻的感覺與他10年前請孔令輝為安踏代言時極為相似，不同的是錢數翻了上百倍，更不同的是，丁世忠說這次不是試試，是必須。

　　這次中國奧委會第一次將4年11項由國家隊出征的賽事打包營銷，其中包括2012年倫敦奧運會，從贊助規模來說，絕對是空前的。從國際品牌的成功經驗看，占有高端體育資源是打造品牌競爭力的重要武器。但是這樣的“天價贊助”,安踏到底要不要參與，安踏公司管理層的意見最初并不統一。

　　據說最后丁世忠問了這樣一個問題：“除了COC，還有哪個相當規模的體育資源安踏可以去合作？”幾分鐘的沉默后，沒有一位高層能回答這個問題。“好，那我們必須全力以赴，拿下COC。”丁世忠再無猶豫。

　　其實,在這個決策的關鍵時刻，安踏與其說是在盤算贊助的風險，不如說是在“思考自己是誰”或者說“我要成為誰”。

　　“我是誰”對中國企業一直是個復雜、詭異、充滿糾結的問題。這些年來，無數企業在這個問題上由于判斷錯誤或者由于時常反復而損失慘重。遠的有TCL把自己提前定位為世界級，然后被迫回到原點；近的有李寧公司由于在Kappa品牌定位與自身主品牌定位出現判斷失誤，痛失數十億元的市場。

　　丁世忠的思考是在安踏“瘋漲”的那幾年開始的。2004年開始，中國體育市場大爆發，行業平均增長率超過30%，而安踏也“順勢”進入了快速上升期。那年安踏銷售收入只有3億元，而到2005年，安踏的收入竟然打了個滾，直接漲到6億元。

　　在體驗了急速成長的眩暈后，丁世忠告誡自己要冷靜。中國是一個無比巨大的市場，但也因此而充滿了誘惑和陷阱。安踏這個品牌如何定位自己，安踏這個公司如何定位自己，這將決定其前進路徑。

　　2005-2009年，安踏先后邀請AT科爾尼、麥肯錫，對安踏的戰略發展進行了定位。丁世忠請這些著名咨詢機構來進行“反復驗算”，表達了一種“不可不信也不可全信”的態度，也體現出了他對未來安踏的發展路徑和目標是何等的謹慎。

　　安踏的目標說來很直接──在2013年超越李寧，成為中國體育用品市場的本土領導品牌(這意味著規模必將超過100億元)。與此同時，為了實現這個目標，安踏這個品牌不走“高端路線”、不提“國際化戰略”，而是堅決立足在中國大眾市場──以這個大市場的寬度和廣度來支撐自己企業的高度。

　　在丁世忠看來，品牌有兩個維度，一個是品牌高度：比如高端品牌、低端品牌；但還有一個維度，就是品牌的廣度。安踏定位在大眾市場，這是整個體育用品市場金字塔的塔基部分，這個市場覆蓋最大規模的人群。他認為，安踏要成為百億、甚至更大的企業，首先要占領這個塔基，做絕大多數的中國人用得起同時又有卓越品牌體驗的“大品牌”。

　　“中國消費群體很復雜，當如果你有機會鎖住一個基數最大的，就一定要把這個抓穩。”鄭捷說，“我們并不認為耐克、阿迪達斯是安踏的競爭對手，對它們，安踏只是作為行業的標桿去學習。”看錯對手是最可怕的，讓安踏更為關注的其實是后面這些小兄弟。而之所以安踏堅定地拒絕上移自己的品牌定位，也是因為它知道這將會把自己最具優勢的大眾市場拱手讓給后面一群如狼似虎、亦步亦趨的跟隨者。

　　今年9月底，同樣來自福建的運動品牌匹克登陸香港，成為第8家上市的中國體育品牌。而就在幾個月以前，同樣來自晉江的體育品牌阿迪王在贊助了湖南衛視一部青春偶像劇《一起來看流星雨》之后銷量大漲了70%。而另一個踏系列品牌“康踏”則通過在各省級電視臺大做廣告，在去年奧運期間獲得不小的影響力。

　　2003-2008年，中國體育服飾市場年復合增長率達到33.6%，到2008年市場規模為664億元，而預計到2013年這個市場的規模將達到1491億元。這塊大蛋糕已經吸引了太多玩家。有數據顯示，2006年在中國體育服飾市場，安踏份額為4%，李寧為10.5%，而到了2008年，安踏份額上升到6.9%。李寧曾說，2004年他們突然發現身后多了一個人，而到了今天安踏回頭一看恐怕是突然多了一群人。

　　從這個角度上，安踏花大價錢展開與COC的合作就變得可以理解，也變得風險沒那么大了。因為其目標并不是要借此挑戰高端品牌的地位，而是要盡快拉開與后面競爭者的距離，鞏固自己最核心的“主陣地”。

　　當然，拒絕讓安踏追求品牌高度不意味著安踏要放棄高端市場。就在不久之前，安踏從百麗集團手中購買了意大利體育品牌FILA的中國區運營權。丁世忠希望借助FILA這個品牌，今后可以出擊高端市場，而安踏這個品牌將牢牢占據在大眾市場。

　　“安踏就是草根。”丁世忠相信偉大的抱負也需要實力的支撐，對這家企業來說，就是要立足在這個廣泛存在于中國的二三線城市的大眾市場——這個鞋類產品價格在300元以下，而服裝不超過200元的市場，因為這是整個中國市場金字塔的基石。有了這個基石，有了“大品牌”，才有機會培育出新的“高端品牌”。

　　在這個市場，安踏的成功就是來自精耕細作。比如安踏的設計人員發現，中國絕大部分二三線城市的籃球場都是水泥地，有的甚至就是土地，根據這個特點，安踏的設計人員開發了一款叫做“水泥殺手”的外場籃球鞋，這款鞋的特點是鞋底橡膠耐磨系數高，適合在水泥地上打球。這款產品一經推出，立刻得到消費者的追捧，有些地方甚至賣斷貨。直到今天，安踏還在推出“水泥殺手”的二代甚至三代。

　　在產品的選擇上，安踏實行嚴格的評審制。每個季度，安踏都會邀請經銷商的買手到公司總部，以無記名投票的方式，選出安踏下一季的主打產品。得票最多的產品就是下一季的主打產品，即使丁世忠個人不喜歡這些產品，即使有人覺得這產品“太土”，也要服從市場的需求。

　　最近幾年，安踏請來了不少國外大品牌的設計師，為了能讓這些過去做國際品牌的設計師了解安踏目標消費者的喜好，丁世忠讓人在設計師的辦公室貼滿前幾個季度安踏熱銷產品的圖片，讓這些設計師天天耳濡目染，以求不要偏離市場，不要天馬行空。

　　“要知道安踏是誰，要想著我們為誰服務。”丁世忠如是說。

　　安踏為什么這么重？

　　2008年，當COC競標進入最后的決戰階段時，國家體育總局找到參與競標的幾家大品牌，希望找一家為10月在北京舉行的首屆世界智力運動會提供服裝等裝備，但讓總局領導失望的是，幾家大品牌都婉言拒絕了。最后接下這個任務并圓滿完成的就是安踏。據說因為這次合作，增加了安踏在競標COC時的印象分。

　　其他品牌不是不想做，是沒有能力做。原因顯而易見：像耐克這樣的國際品牌，全球一盤棋，總部又不在中國，光反應時間就要幾個月，更別說是這樣的小訂單。而李寧這樣的本土廠商，卻苦于沒有自己的生產線，要讓代工廠停下幾條生產線，臨時“加單”，難度很大。在體育行業，只有安踏的快速反應能力是出名的。目前安踏的“加單”速度可以做到30天多一點，因此安踏可以對世界智力運動會提供“閃電贊助”，也能夠根據市場變化做出快速反應，隨時調整產品策略。

　　這還只是安踏“重模式”的一個側面。實際上，在2007年的時候，在安踏的收入比例中，制造業的部分還高達70%。而之前以耐克、李寧、美特斯邦威為代表的“輕資產”模式早就甚囂塵上，人們都很奇怪安踏為什么執著地保持著自己的“重量”。

　　丁世忠對這個問題的回答非常實際：“安踏是做制造業出身的，而我的制造業務仍然在賺錢，為什么要放棄？”其實，也恰恰是因為保持了業內最大規模的生產能力，才讓安踏在國內體育用品市場的競爭中能夠持續不斷地獲得足夠強大的戰斗力。

　　2008年安踏銷售收入為46.27億元，純利8.95億元，成為最賺錢的中國體育品牌。這與其有自己的高效能的工廠，并且可以通過大規模采購降低原材料成本有直接關系。打個比方，2008年安踏銷售了超過2000多萬雙鞋，光是鞋帶就需要采購超過5000萬條，每條鞋帶能省出幾厘錢，這都是利潤。

　　因為“更懂制造”，也讓安踏在與代工廠談判時掌握主導權。“這種款式、材料的鞋大概成本是多少，我們自己很清楚，在成本的基礎上給代工廠留出合理的利潤空間，這就是為什么安踏的產品賣的不貴，但利潤率卻高于對手的重要原因。”鄭捷總結道。

　　其實正是安踏這種囊括制造、銷售、品牌運營為一體的全產業鏈模式，鑄就了“安踏流”的基礎和保證。

　　保持在高點的利潤率讓安踏可以給渠道商留出足夠的利潤空間，即使并不直接掌控渠道，但仍然讓安踏與渠道商可以維持長期的合作關系。而在品牌上，目前安踏一些“高難度”、“技術含量高”的產品，都是在安踏自己的生產線上完成，以此確保產品的品質，而這又確保了安踏品牌在消費者那里的美譽度。

　　“其實所謂輕資產或重資產并不是好與不好的問題，而是符不符合的問題。”丁世忠這樣認為。在安踏創立初期，如果沒有70%的制造業務，丁世忠不敢想象，安踏能否走到今天。但是隨著安踏規模的擴大，制造業的比例肯定會下降。“這要看投資回報，我現在肯定要算算再去建廠劃不劃算。”

　　今年，制造業在安踏收入所占的比例已經下降到35%，未來將下降到30%。而就在安踏將自己變得更輕的過程中，李寧、Kappa這樣的“輕資產”模式先鋒卻正在通過投資建廠的方式增加自己的重量。

　　輕與重可謂殊途同歸。