總之，漲薪應該有市場薪酬調查的依據，同時有明確的薪酬競爭策略，這些策略與公司整體的經營戰略相一致，并在公司的各個層面達成共識。這是薪酬管理遵循的原則，也是更好地向員工解釋的基礎。

　　2、向員工講明公司的漲薪理念

　　企業為員工加薪，但是卻沒有增加員工的滿意度這種現象并不罕見。產生這種現象的一個重要原因就是薪酬理念的宣傳不到位。一個企業設計薪酬管理體系，第一步要做的就是公司薪酬理念的確定。薪酬理念與公司的人力資源戰略，乃至公司整體的經營戰略都是一體的，這些理念必須在全體員工中進行不斷地的宣講，使大家形成共識，隨后的各種政策和制度才會易于為大家所接受。

　　就漲薪來講，應該向員工講清楚我們為什么選擇這樣的薪酬調整幅度，公司的決策是基于什么樣的市場數據和公司的實際經營情況與戰略，進而講清楚不同職位、不同業績在漲薪過程中的影響等等，打消員工心中的顧慮和猜測。在這個過程中往往是原則和程序公平，薪酬數額保密。

　　企業面臨困境，薪酬將如何？

　　企業經營業績好，或者資金充足，漲薪來說不是什么太大的難題，只要操作適當就行了。但當企業的經營效益不太理想時，還要進行漲薪時，則會讓企業的管理者犯難。

　　第一，企業不得不應對漲薪的問題。人力成本與其他任何一項成本比較起來，其投入產出的彈性是最大的。比爾·蓋茨說過，如果讓他帶走現在微軟公司的一百個人，他能夠再造一個微軟。牛根生靠著原來在伊利工作過的一些同事，空手起家，開創了蒙牛產業。現在行業里已經形成共識，人力成本應該看作人力資本，對其適當的投入可能帶來非常豐厚的回報。因此即使企業經營困難，漲薪都是應該的，當然，要看怎么把握漲薪和企業經營之間的關系。

　　第二，漲薪要與企業的人才戰略相配合。

　　企業首先要能生存，這是全體員工的收入之本。企業要想生存，必須想辦法首先調動企業戰略性人才的積極性，比如企業的中高層的管理者、技術骨干人員或一線銷售人員。根據管理的二八原則，企業效益的80%是由20%的骨干人才創造的，公司的資源有限時，不得不把資源向對公司影響最大的人才隊伍里傾斜。實際操作過程中必須處理好公平性的問題，因為沒有進入“戰略性人才隊伍”的人員可能會有失落感，如果處理不好，會造成企業內部的不公平感，影響整個企業的運作效率。畢竟每一個崗位上的人員都有其不可替代的作用。

　　這里有兩項工作必須做好，一是結合公司的經營戰略建立一套科學合理的崗位評估體系，利用這套崗位評估工具客觀公正的評估企業內部各崗位的價值，崗位評估的諸因素與企業的經營戰略相一致，保證對企業價值大的崗位評出較高的分數。但必須在同一個尺度下進行評估，使員工感到這樣做確實合理，公平，是為了整個企業的經營發展著想，而不是人為制造不公平。二是結合市場薪酬調查的結果確定不同崗位的薪酬標準，市場上重要的崗位，薪酬水平自然會高。公司進行薪酬調整時以市場為依據，盡量避免人為因素的影響，也會易于為大家接受。

　　第三，強化績效考核與薪酬激勵體系。人力成本轉變為人力資本，必須以有效的激勵措施為前提。如果薪酬體系缺少激勵作用，不符合企業經營的實際，投入的人力成本就只會是成本，不會帶來應有的回報，甚至會起到消極的作用。所以，如何用好績效考核和薪酬激勵這根杠桿，讓投入的每一分錢發揮出最大的價值，這一點非常重要，尤其是在資源有限的情況下更是如此。

　　“漲薪時代”是企業不得不面對的一個競爭環境，漲薪的問題不僅對于像李毅所在的企業來說是一個難題，對許多企業來說都是一個挑戰。當企業都面臨挑戰的時候，只有那些不僅善于進行企業經營運作，而且善于進行內部管理，善于運用有限的薪酬資源對人員進行激勵的企業才更易立于不敗之地。