在全面革新品牌之后，楊建新隨即推出了“天帛”系列產(chǎn)品，它被視為百圓的升級(jí)版。這個(gè)系列產(chǎn)品被視為戰(zhàn)略產(chǎn)品，不僅運(yùn)用了當(dāng)前最新研發(fā)的面料，而且添加了更多的工藝設(shè)計(jì)。與此同時(shí)，在延續(xù)過(guò)去獨(dú)特的定價(jià)方式基礎(chǔ)上，天帛系列產(chǎn)品在定價(jià)上策略進(jìn)行了適度創(chuàng)新，價(jià)格定在150元、200元、300元這幾個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的點(diǎn)上。它不僅為百圓褲業(yè)提供新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而且給了消費(fèi)者更多的購(gòu)物選擇。為了將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，天帛產(chǎn)品最開(kāi)始只在部分專賣(mài)店里試賣(mài)，顧客的熱烈反應(yīng)超出了預(yù)期。而伴隨著天帛上市同時(shí)進(jìn)行的，是百圓由內(nèi)及外的一場(chǎng)品牌的升級(jí)風(fēng)暴，這場(chǎng)風(fēng)暴遍及了百圓體系的每一個(gè)方面，為把百圓推向新的起點(diǎn)起到了極其重要的作用。如今，這個(gè)被寄予厚望的產(chǎn)品在90%以上的專賣(mài)店里熱賣(mài)著。“百圓褲業(yè)很少做宣傳，憑借產(chǎn)品品質(zhì)的口碑效應(yīng)發(fā)展了1400多家專賣(mài)店。”在郝焱看來(lái)，這種“功夫在詩(shī)內(nèi)”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張期的必要之舉。天帛的銷(xiāo)量盡管已超預(yù)期，但消費(fèi)者對(duì)天帛品牌的反饋不得不重新審視品牌宣傳策略。

　　“相對(duì)于百圓的顧客群，購(gòu)買(mǎi)天帛褲子的消費(fèi)者除了看產(chǎn)品品質(zhì)外，也非常關(guān)注品牌。在大多數(shù)消費(fèi)者的眼中，廣告多不多，跟品牌有沒(méi)有名氣是可以畫(huà)上等號(hào)的。為了讓天帛與百圓產(chǎn)生區(qū)隔，提升品牌形象，也許我們應(yīng)該改變一下廣告策略。”郝焱說(shuō)。“今年，我們計(jì)劃在央視上打廣告，全面打開(kāi)品牌知名度。”

　　長(zhǎng)期以來(lái)，楊建新以謹(jǐn)慎和穩(wěn)健來(lái)對(duì)待品牌這件事，如今晉商骨子里的冒險(xiǎn)精神已經(jīng)迸發(fā)，他將百圓褲業(yè)帶向何處？他的管理實(shí)驗(yàn)?zāi)芊褡尠賵A褲業(yè)成為一個(gè)卓越的常青公司？

　　虛擬經(jīng)營(yíng)

　　位于太原CBD區(qū)的建設(shè)南路，矗立著一棟16層的嶄新辦公樓，樓頂上，盛飾集團(tuán)的紅色標(biāo)識(shí)格外顯眼。這里曾是太原飲料廠的舊地，后被楊建新買(mǎi)下建成一棟氣派的辦公樓，而原來(lái)的飲料廠車(chē)間被改造成一個(gè)巨大的倉(cāng)庫(kù)。“賣(mài)褲子賣(mài)出了一棟辦公樓”，楊建新的故事在太原廣為流傳，盡管每年他都能賣(mài)掉數(shù)億元的褲子，但他并不打算建立自己的服裝工廠。

　　直到現(xiàn)在，百圓褲業(yè)仍舊沒(méi)有自己的工廠，它的“生產(chǎn)車(chē)間”分散在全國(guó)各地的供應(yīng)商里。帶領(lǐng)加盟商參觀氣勢(shì)恢弘的工廠，有時(shí)是增強(qiáng)加盟商信心的最好背書(shū)，沒(méi)有壯觀的生產(chǎn)車(chē)間可供炫耀，在產(chǎn)品選擇多元化的時(shí)代，它靠什么來(lái)吸引加盟商們挑剔的目光？百圓褲業(yè)要獲得加盟商的認(rèn)可，必須做得更多。對(duì)于走傳統(tǒng)渠道的服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種做法對(duì)管理能力是一個(gè)極限挑戰(zhàn)。

　　為了襯托“無(wú)工廠”模式的優(yōu)越，人們通常會(huì)拿擁有許多重資產(chǎn)的雅戈?duì)柈?dāng)作反面例子。事實(shí)上，雅戈?duì)枌⒄瞎?yīng)鏈掌控在自己手中，使它在產(chǎn)品品質(zhì)管理、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都明白，在制造資源并不匱乏的中國(guó)，供應(yīng)鏈里隱藏著極為豐厚的油水，但所涉及的管理問(wèn)題并非靠一套系統(tǒng)軟件就能完成的。供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在大量的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生致命影響。PPG、ITAT之所以出現(xiàn)資金鏈危機(jī)，在于它們過(guò)于重視了品牌和商業(yè)模式的力量，而忽視了管理中的風(fēng)險(xiǎn)。顧頭不顧腚，重品牌、輕管理已成為了大多數(shù)輕公司的一種通病。

　　楊建新選擇無(wú)工廠模式最初多少有點(diǎn)無(wú)奈，資金的短缺讓他無(wú)法挪出錢(qián)來(lái)開(kāi)辦一家制衣工廠，但現(xiàn)在，無(wú)工廠模式反而使他在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中有了更大的騰挪空間。

　　十多年前的百圓只不過(guò)是解放路的一家褲子商店，楊建新雖然以賣(mài)褲子起家，但對(duì)于成衣制造，他是一個(gè)門(mén)外漢。以當(dāng)時(shí)的資金條件和資源優(yōu)勢(shì)來(lái)看，將制造外包給供應(yīng)商幾乎是他唯一的選擇。

　　長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)的人有著共同的思維邏輯，和美特斯邦威總裁周成建一樣，楊建新十年前滿腦子想的是如何用有限的資本最大限度地撬動(dòng)市場(chǎng)。那時(shí)的，他也許沒(méi)有想到高深的“微笑曲線”—一條微笑嘴形的曲線兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售兩端，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。對(duì)當(dāng)時(shí)急需發(fā)展資金的楊建新來(lái)說(shuō)，投資工廠顯然是一個(gè)下下選，因?yàn)樵诋a(chǎn)能過(guò)剩的江浙、珠三角一帶，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不選擇這種方式，現(xiàn)在的百圓褲業(yè)很難突破規(guī)模發(fā)展瓶頸，要知道一家大型制衣廠的投資成本至少要幾千萬(wàn)元，顧此失彼，如果投資工廠，那么他在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張上必然滯后于人。

　　生產(chǎn)外包固然能讓企業(yè)的有限資本用在設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等關(guān)鍵性事務(wù)上，但它的管理難度也是顯而易見(jiàn)的。供應(yīng)商的管理是一門(mén)大學(xué)問(wèn)，如果在品質(zhì)管理和生產(chǎn)計(jì)劃上有所偏差，就會(huì)對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)生致命影響。PPG的品牌聲譽(yù)受損，就是因?yàn)橐慌a(chǎn)品的品質(zhì)不過(guò)關(guān)而引起的。相對(duì)于品管，由于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)更大。許多時(shí)候，往往預(yù)計(jì)會(huì)暢銷(xiāo)的褲型到了市場(chǎng)上成了滯銷(xiāo)貨，而一些冷門(mén)褲型卻有時(shí)會(huì)出乎意料地大賣(mài)。由于供應(yīng)商分散在全國(guó)各地，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生無(wú)疑將會(huì)困擾企業(yè)的發(fā)展。百圓褲業(yè)如何解決這一矛盾呢？

　　為使生產(chǎn)更具可預(yù)測(cè)性，百圓褲業(yè)根據(jù)加盟商的年度需求解決一年內(nèi)的大部分生產(chǎn)計(jì)劃，總部會(huì)根據(jù)需求提前幾個(gè)月進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，而對(duì)一些新款褲裝，則可通過(guò)訂貨系統(tǒng)直接訂貨，不過(guò)拿到貨恐怕得兩個(gè)月以后了，因?yàn)榈妙A(yù)留總部商品企劃和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)間。這樣一來(lái)，百圓褲業(yè)便采取了以配貨為主、訂貨為輔的方式完成年度的大部分生產(chǎn)計(jì)劃，而新品的現(xiàn)貨模式則可根據(jù)市場(chǎng)需求靈活調(diào)配。這種做法能使生產(chǎn)計(jì)劃更加準(zhǔn)確，使庫(kù)存損耗降到最低。

　　為了讓保證整個(gè)供應(yīng)鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，百圓褲業(yè)的采購(gòu)部門(mén)與面料供應(yīng)商、成衣供應(yīng)商保持著緊密聯(lián)系。當(dāng)庫(kù)存不足時(shí)，采購(gòu)部門(mén)會(huì)在第一時(shí)間經(jīng)過(guò)精確計(jì)算布料后，同布料供應(yīng)商和成衣制造商進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通。與時(shí)裝不一樣，褲子的花色、顏色變化并不大，而且褲子的風(fēng)格具有內(nèi)在的延續(xù)性，這一特點(diǎn)讓百圓褲業(yè)在供應(yīng)鏈管理上比其他時(shí)裝企業(yè)輕松得多。

　　為讓供應(yīng)鏈的管理更簡(jiǎn)單、有效，百圓褲業(yè)并沒(méi)有像美特斯邦威那樣，在全國(guó)大量尋找供應(yīng)商，楊建新將核心供應(yīng)商控制在五家。在楊建新看來(lái)，供應(yīng)商太多會(huì)讓管理更加復(fù)雜，而且不利于議價(jià)談判。美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。為了整合好這些資源，它曾花了幾年時(shí)間。單一品類(lèi)的特性使百圓的供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)單了許多，這讓它有更多的時(shí)間和精力用在產(chǎn)品預(yù)測(cè)與設(shè)計(jì)上。

　　從一開(kāi)始，楊建新就已觸摸到虛擬經(jīng)營(yíng)的真諦，他將主要精力花在了品牌運(yùn)作、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)物流、市場(chǎng)拓展、銷(xiāo)售服務(wù)、信息管理等全供應(yīng)鏈的協(xié)同管理以及整合紡織業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)渠道資源上。讓百圓褲業(yè)看起更輕盈。“未來(lái)的虛擬經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。百圓并不是一家簡(jiǎn)單的連鎖服裝企業(yè)，而是一個(gè)專注于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)。”郝焱說(shuō)。如今，花了多年心血精心打造的連鎖經(jīng)營(yíng)、集中管理、適時(shí)反映的供應(yīng)鏈資源整合平臺(tái)讓百圓褲業(yè)更加強(qiáng)大，這已成為了百圓核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

　　百圓褲業(yè)的渠道模式與耐克、美特斯邦威似乎沒(méi)有區(qū)別，都是通過(guò)生產(chǎn)外包、渠道外包來(lái)發(fā)展自己的事業(yè)。作為這一模式的先導(dǎo)者，百圓褲業(yè)花了大量的精力用在產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造上，而另一方面，它用分散在全國(guó)的專賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)來(lái)采集消費(fèi)者具體而微的需求。百圓褲業(yè)在短短數(shù)年間便發(fā)展了1400多家專賣(mài)店，無(wú)不得益于楊建新當(dāng)初的選擇。基于現(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢(shì)和對(duì)未來(lái)前景的美好預(yù)期，楊建新在公司內(nèi)部制定了一個(gè)“雙萬(wàn)計(jì)劃”，按照他的設(shè)想，百圓褲業(yè)的專賣(mài)店發(fā)展到一萬(wàn)家、每家專賣(mài)店一年能賣(mài)掉一萬(wàn)條褲子指日可待。

　　理想國(guó)

　　當(dāng)我們走近百圓褲業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)年輕企業(yè)一直在奉行一種不可思議的價(jià)值體系。例如，它的辦公室任何一個(gè)角落都是禁煙區(qū)，無(wú)論是誰(shuí)觸犯了它，都要接受巨額罰款。在它的辦公前臺(tái)右側(cè)是一個(gè)自選超市，那里沒(méi)有營(yíng)業(yè)員，在這里購(gòu)物的人全憑自覺(jué)買(mǎi)單。這源自于楊建新的理想國(guó)實(shí)驗(yàn)。百圓褲業(yè)在他的領(lǐng)導(dǎo)下已開(kāi)了1400多家了，這在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的褲裝行業(yè)算是數(shù)一數(shù)二的成績(jī)，可他更樂(lè)意享受做家長(zhǎng)時(shí)的那種成就感。楊建新是一個(gè)充滿理想主義精神的企業(yè)家，在這個(gè)理想國(guó)里，他的烏托邦精神和理念得以實(shí)現(xiàn)。每隔一段時(shí)間，他都會(huì)去分析自選超市里遺失物品的數(shù)量、金額，從而得出一些有趣的管理學(xué)結(jié)論。有時(shí)，他也會(huì)看看幾個(gè)月來(lái)吸煙罰款的曲線圖，以檢驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力到底如何。

　　這14年來(lái)，楊建新一直在設(shè)計(jì)百圓背后的商業(yè)價(jià)值體系。他認(rèn)為一家企業(yè)的最終目的并不一定是為了賺錢(qián)，在其心目中，企業(yè)就是一個(gè)小社會(huì)，一個(gè)生態(tài)圈，它必須有一些普世的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)這里面的每一個(gè)個(gè)體。看似不合常理的規(guī)則下，隱藏著楊建新對(duì)管理創(chuàng)新的野心，規(guī)則之內(nèi)，是一個(gè)個(gè)關(guān)于管理的故事與寓言。在他一手創(chuàng)辦的企業(yè)里，求解管理的真諦，釋放人性的力量，成為了他樂(lè)此不疲、行而不倦的事。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)習(xí)慣了野蠻生長(zhǎng)的狀態(tài)，骨子里的狼性和對(duì)高利潤(rùn)的盲目崇拜讓不少企業(yè)沾染了原罪，當(dāng)走近百圓褲業(yè)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這家奉行陽(yáng)光文化的公司自始至終洋溢著一種向上的力量。很難說(shuō)這不是楊建新刻意營(yíng)造的一種氛圍，但至少看出他對(duì)企業(yè)的用心與用情。我們接觸了許多成功的企業(yè)，它們的快速成長(zhǎng)或多或少與其商業(yè)模式有關(guān)，但百圓的成長(zhǎng)路徑更多地依賴它的價(jià)值觀。

　　楊建新認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最大的秘密不在于商業(yè)模式，甚至不在于產(chǎn)品本身，而是在于企業(yè)的價(jià)值觀。從某種角度看，品牌是企業(yè)價(jià)值觀在產(chǎn)品上的映射，在產(chǎn)品日漸同質(zhì)化、生產(chǎn)成本日漸透明化的今天，品牌之間的最大差異不在于產(chǎn)品，而在于企業(yè)給消費(fèi)者、利益相關(guān)者、公眾的感受。楊建新清醒地知道讓一條平凡的褲子擁有讓人著迷的氣質(zhì)的關(guān)鍵在于他手中的“魔法棒”。點(diǎn)石成金，運(yùn)乎于心，楊建新的視野與理想決定百圓到底能走多遠(yuǎn)。

　　盡管十多年前初涉商海的楊建新為了不斷虧損的雜貨鋪而發(fā)愁，但他從未忘記商業(yè)的本質(zhì)，直到后來(lái)成為業(yè)界聞名的褲業(yè)大王，這些共贏的理念仍被堅(jiān)守。楊建新計(jì)劃在百圓褲業(yè)上市后，拿出相當(dāng)一部分股權(quán)來(lái)激勵(lì)這群優(yōu)秀的加盟商團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗J(rèn)定，只有將優(yōu)秀的伙伴納入長(zhǎng)期發(fā)展的版圖里，企業(yè)不斷向前的車(chē)輪才有了更強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。現(xiàn)在，許多加盟商成為了楊建新的忠實(shí)擁躉，他們相信跟隨楊建新能成就一番事業(yè)，百圓褲業(yè)已成為一個(gè)由信仰支撐的龐大體系，一個(gè)富有凝聚力的褲裝理想國(guó)。