3、諸葛亮知人方法

　　“問之以是非，而觀其志。”就是要親自與下級討論對各類事物是非對錯的看法，來觀察他的立場、觀點、信仰、志向是否明確堅定。

　　“窮之以辭辯，而觀其變。”就是要求領(lǐng)導(dǎo)者就工作中某些現(xiàn)實問題的處理意見同下級不斷地進行辯論，提出質(zhì)疑，以此來考察他的智慧與應(yīng)變能力。

　　“咨之以計謀，而觀其識。”就是不斷地向下級提出咨詢，請他們對一些重大問題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見識。

　　“告之以禍難，而觀其勇。”即告訴下級可能面臨的災(zāi)禍和困難，來識別他是否能臨難而出，勇往爭先，義無反顧，救國救民。

　　“醉之以酒，而觀其性。”就是領(lǐng)導(dǎo)在與下級同宴時可以勸他飲酒，以觀察他是否貪杯、酒后能否自制以及表露出來的本來性格如何、是否表里如一，等等。

　　“臨之以利，而觀其廉。”就是把下級放在有利可圖或者可以得到非分利益的工作崗位上，看他是否廉潔奉公、以人民利益為重，還是貪圖私利或者只顧小集團的利益，見利忘義。

　　“期之以事，而觀其信。”就是委托下級獨立自主地去完成某種工作，看他是否恪盡職守、克服困難，想辦法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應(yīng)付了事，來考察下級是否忠于職守、恪守信用。

　　上述3種知人方法，都是頗具特色的。這些方法，對于我們企業(yè)家的經(jīng)營管理，具有非常重要的啟示作用。但是，作為現(xiàn)代企業(yè)家，我們不能夠僅僅停留在這個層面。先輩的知人方法，都是通過歸納法、觀察法和推理法來得出結(jié)論的，甚至認為人的品牌、能力是相對穩(wěn)定的，人會一直遵循慣性去發(fā)展自己，對人的認識有“靜態(tài)和機械”的傾向。

　　在筆者看來，知人，必須先知人的性格。如果不知人的性格，輕易對人進行判斷，雖然已經(jīng)結(jié)合了大量的事實，但并不是真正意義上的知人。國外有關(guān)于九型性格的理論，這套理論對于人的性格研究是非常深刻的。性格決定人的思維模式，而思維模式又決定人的行為，行為決定做事的結(jié)果，而做事結(jié)果又會決定我們對于一個人的判斷(能力和品行)。

　　因此，我們先應(yīng)該去了解人的性格類型，要了解不同性格類型的人以及他的知識和經(jīng)歷，同時也要了解自己的性格類型、掌握的知識以及經(jīng)歷，從而找到最好的溝通方法。如果不懂得人的性格，就沒有權(quán)力對任何人的品牌和能力下判斷。所以，筆者贊同這樣的觀點，下屬的責(zé)任，都是上司的責(zé)任。沒有不好的下屬，只有不合適的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀的企業(yè)家，總是會以采用人才所喜歡的方式進行溝通，從而獲得真實有用的情報，這才是有利于做出科學(xué)決策的基礎(chǔ)。如果“知人”弄錯了，我們下的整盤棋都要錯下去。

　　二、企業(yè)家應(yīng)該如何用人?

　　我們做企業(yè)，不是做研究，更不是做哲學(xué)，追求的是實效，索取的是好結(jié)果。如果企業(yè)家能夠真正做到“知人”，無疑是企業(yè)的福氣。但是，如果只停留在“知人”的層面，而不將“知人所收獲的成果”運用到經(jīng)營實踐中去，企業(yè)家的遠見卓識就沒有意義了。

　　在人力資源管理當(dāng)中，“崗得其人，人適其職”是最基本的要求，也是最理想的要求。其實，檢驗企業(yè)家的知人、用人和育人能力，最核心的指標(biāo)也是這一條。但是，我們放眼自己的企業(yè)或者自己所服務(wù)的企業(yè)，是否能達到這樣的狀態(tài)呢?應(yīng)該有很大部分的企業(yè)是達不到的，往往不是專業(yè)不對口，就是興趣不在這里;不是能力超過崗位的需要，就是崗位的要求超過人的能力。過與不足，都不能使企業(yè)運營達到最佳狀態(tài)。

　　企業(yè)家在用人方面，應(yīng)該是毫不含糊的，尤其是在關(guān)鍵人才和骨干人才的任用上，絕對不能大意。不能以恩惠的借口，把不勝任的人放到高于能力要求的崗位上。也不能以顯示個人權(quán)威或個人私利為理由，把能力卓越的人放到平凡的崗位上。企業(yè)家用人，一定要有大格局，不以個人喜好用人，不以過去經(jīng)驗和習(xí)慣用人，不要對人有固化的認知，要積極探求人的潛能，并且找到適合于這個人的激勵方法與管理方法。

　　企業(yè)家在用人方面，一定要大膽創(chuàng)新，把人力資源盤活，讓企業(yè)人才源源不斷涌現(xiàn)出來。如果一個企業(yè)出現(xiàn)人才青黃不接的情況，首要追究的是企業(yè)家自身的責(zé)任，然后才是各級主管的直接責(zé)任和人力資源部門的專業(yè)責(zé)任。

　　小結(jié)：

　　筆者強調(diào)企業(yè)家的知人和用人責(zé)任，并不主張所有知人和用人工作都由企業(yè)家親自來完成，但企業(yè)家在這個企業(yè)組織內(nèi)必須帶頭重視這項工作，親自主抓，然后才是層層推進。只要能夠真正推薦一個優(yōu)秀人才、發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀人才，或者培養(yǎng)出一個優(yōu)秀人才，不論人才的大小，企業(yè)都應(yīng)該給予對等足額的獎勵。

　　筆者相信，只要企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)真正創(chuàng)造出“知人和用人”的良好氛圍，企業(yè)效益必然會蒸蒸日上，并且持續(xù)地經(jīng)營下去。

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