對于比較簡單的工作，授權(quán)的步驟是在工作剛開始時，先和負(fù)責(zé)人共同工作一段時間，然后再要求他們獨立進(jìn)行這項工作，如果你確定他們明白了，就讓他們自己去做，但是要求他們在碰到不確定的事情時要問你。如果他們的問題太多，要求他們把不需馬上回答的問題匯總起來，你就可以一次性回答。

　　第二級，員工列出選擇性方案，然后由領(lǐng)導(dǎo)做最后決定

　　某公司有一位電話推銷的業(yè)務(wù)代表，似乎每一件事情都做得很好，但是業(yè)績卻無法增加，從他的銷售報告可以知道，他是發(fā)掘了很多潛在的顧客，也調(diào)查得很詳細(xì)，并能使產(chǎn)品符合客戶的需要，而要求客戶訂購。在看過他的幾份報告后，主管覺得他的問題出在追蹤的工作太慢了。

　　為了證實自己的看法，主管采取了以下步驟：

　　首先，主管審核了他過去三個月的銷售報告，只看完一小部分，主管的心跳加快了，因為他顯然沒有對很多良好的潛在客戶進(jìn)行追蹤，主管把檔案放到一邊，并思索如何以其他的方法來分析看到的資料。主管的決定是：這件事情必須使電話推銷主管不僅要分析這項資料的經(jīng)驗，他也必須設(shè)計一套制度來控制及分析業(yè)務(wù)代表的追蹤工作。

　　過了一段時間，主管把這項工作授權(quán)給電話推銷主管，并簡短地告訴他，所看過的部分報告顯然都缺乏追蹤工作，同時主管也給了他一份清單，上面列了尚未進(jìn)行的一些調(diào)查，例如，主管并沒有將報告和訂單交互查核，也許對某些客戶未再進(jìn)行追蹤工作的原因是因為他已下了訂單，此外，也可能有些銷售報告遺失了或尚未寫出。

　　最后主管做出決策，必須加強(qiáng)追蹤工作，最終使業(yè)績得到很快的提高。   第三級，下屬自己提前擬定行動方案

　　一位營銷主管帶了一份他下屬所擬定的備忘錄來找領(lǐng)導(dǎo)，但是這份備忘錄已經(jīng)經(jīng)過周密的考慮，根本就不再需要領(lǐng)導(dǎo)做決定。這是有關(guān)到外地促銷時車輛使用問題，他研究在當(dāng)?shù)刈庖惠v車所花的成本(包括租金及油費(fèi))和自己開車去所花的成本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)若按預(yù)定的行程，租車會比較便宜。

　　如果這位下屬沒有進(jìn)行全面的分析，領(lǐng)導(dǎo)可能會不贊成他用租車的方式。這個簡單的結(jié)果證實了領(lǐng)導(dǎo)的員工已經(jīng)開始自己思考了，這樣領(lǐng)導(dǎo)必須做的決定也就愈來愈少了。

　　第四級，在了解進(jìn)程的情況下，把工作交給手下負(fù)責(zé)

　　如此的授權(quán)方式，已是接近完全的授權(quán)了。你可以將一件復(fù)雜的工作完全交給一位值得你信賴的人，由他進(jìn)行所有的細(xì)節(jié)及決策，自己便不必分心處理，被授權(quán)者也可以充分發(fā)揮所長。只有在發(fā)生重大問題時，才與你協(xié)商或報告進(jìn)度。

　　第五級，將工作交給手下全權(quán)負(fù)責(zé)

　　通常，你愿意分配出去的權(quán)力，和你分配出去的責(zé)任是相當(dāng)?shù)模瑳]有責(zé)任，就沒有權(quán)力，擔(dān)負(fù)全部的責(zé)任，就得享有全部的權(quán)力。

　　事實上，大部分的授權(quán)都落在這兩個極端之間，在指派工作時，必須讓員工寫下完成工作的方法，才算工作完成，這些工作報告也應(yīng)該包括一些建議，建議下次如何以更好的方法去完成，如果下次再有相同的工作，這份工作報告便可減少訓(xùn)練及指導(dǎo)的時間，而加速授權(quán)的過程。