冰茶旭日升、太陽鍋巴、秦池酒、春都火腿腸、澳的利葡萄糖飲料、鶴壁天元等耳熟能詳?shù)钠放粕罀佄锞€竟然是如此的雷同，其中必定有共同的DNA。警鐘長鳴，本土標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)從中汲取教訓(xùn)，以免重蹈覆轍。

　　1993年始，以縣級供銷社為家底3000萬元起家的旭日升，1998年做成了一個銷售額達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止運(yùn)作。曾一度風(fēng)光無限的“旭日升”，成為一道“藍(lán)色記憶”。

　　差異化執(zhí)行力

　　在中國飲料發(fā)展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁。河北旭日升的前身為冀州市供銷社，20世紀(jì)90年代初期，旭日升決定在中國的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1995年，旭日升冰茶銷量達(dá)到5000萬元；1996年，這個數(shù)值驟然升至5個億；1998年，旭日升的銷售額達(dá)到市場銷售最高峰的30億元。1999年，旭日升確定“冰茶”為旭日升商品特有名稱，并在國家工商局注冊，期望將自己創(chuàng)造的概念以商標(biāo)形式當(dāng)作壁壘“獨(dú)家壟斷”。

　　差異化概念的力量是無窮的。旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場需要的切入點(diǎn)，并且創(chuàng)造了一個全新的“冰茶”品類。旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風(fēng)。在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被對手模仿狙擊。

　　于純凈水、果汁飲料、碳酸飲料、奶飲料、茶飲料等諸多飲料品類中，旭日升是當(dāng)之無愧茶飲料的鼻祖。在解渴功能這個“抽屜”中，純凈水正適其中，但是，純凈水的缺點(diǎn)是“無味道”的解渴飲料，“冰茶”定位是“有味道”的解渴飲料，因此“冰茶”的品類創(chuàng)新直接細(xì)分了解渴這個大品類，當(dāng)時把解渴飲料分為“無味的”與“茶味的”兩個部分，“冰茶”就形成旭日升差異化的核心競爭力。

　　遺憾的是，旭日升并沒有把“冰茶”作為第一的核心競爭力堅持做到極致，而是將“暖茶、韻茶、袋茶”一堆類同的概念陸續(xù)出巢，分散了企業(yè)資源與精力，弱化了品牌專業(yè)性，加上康師傅、娃哈哈、統(tǒng)一等各個競爭品牌旗下的“冰X茶”更強(qiáng)勢的擠壓與絞殺，旭日升落入下風(fēng)就是自然的結(jié)果了。反之，業(yè)界的承德露露把核桃露、銀鷺把花生奶、紅牛將補(bǔ)充能量、王老吉將防上火等訴求概念至今一直堅持不懈的打造，沉淀積累數(shù)年后各自成就為細(xì)分品類第一品牌，均取得了當(dāng)仁不讓的江湖地位。可以假設(shè)，旭日升堅守打造成就為“冰茶”類名詞，其效果，完全媲美立頓之于紅茶、喜之郎之于果凍、洽洽之于葵瓜子。

　　家族式管理

　　子弟兵與空降兵只是人才來源的渠道，致命的是缺乏共識的企業(yè)文化浸染到員工的血脈，團(tuán)隊便成為不同團(tuán)伙的集合。

　　創(chuàng)業(yè)初期，旭日升派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區(qū)的各大城市，通過地毯式布點(diǎn)密集型銷售建立起48個旭日營銷公司與200多個營銷分公司，連接起無以計數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開花的“旭日升”營銷網(wǎng)絡(luò)。旭日升在銷售渠道建設(shè)時，不論是進(jìn)入哪一個城市，不論是什么職位，集團(tuán)都無一例外地從冀州派遣本地人馬。

　　打仗父子兵，上陣弟兄倆。家族制是中國特色，同籍、同姓、同學(xué)、同族等諸多特征皆可構(gòu)建出一個個關(guān)系網(wǎng)。一個顯而易見的事實，由于臺灣籍中高層牢固的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮了決定性作用，從人力資源管理上奠定了康師傅、統(tǒng)一的不俗的成就。地處小縣級市的旭日升，能夠做到振臂一呼而應(yīng)者云集將冀州父老招引過來，是必然的結(jié)果，也是不二的選擇。共有的成長經(jīng)歷、共同的生活習(xí)俗、溝通的便利性在企業(yè)初創(chuàng)期間發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，擰成一股繩勁往一處使，冀州子弟兵團(tuán)將一個冰茶品類做到了30億之巨，締造了屬于他們自己傳奇的光輝歲月，也可能是一輩子的談資與回憶。但是，市場營銷畢竟不是種莊稼，通過粗放式草創(chuàng)市場網(wǎng)絡(luò)后，預(yù)售制、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化等現(xiàn)代營銷手段沒有隨之提上日程，其時冀州子弟兵無論在心態(tài)還是素質(zhì)方面，都沒有與時俱進(jìn)，旭日升不可避免的要為人才培訓(xùn)的缺失埋單。

　　決定引進(jìn)外援成為旭日升人才戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。首先是企業(yè)高層大換血，旭日升當(dāng)時引進(jìn)了30多名戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的專業(yè)人士；其次把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，對營銷基層人員實施休克療法。當(dāng)“空降兵”進(jìn)入旭日升并擔(dān)任要職之后，新老團(tuán)隊的隔閡日益加深，從國外回來的“洋領(lǐng)導(dǎo)”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經(jīng)驗性的決策在新人那里觸礁。因此，旭日升的決策與效率就可想而知，組織內(nèi)部開始潰瘍。

　　企業(yè)內(nèi)部溝通成本是效率的分母，當(dāng)內(nèi)部溝通出現(xiàn)惡性分歧之后，企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率數(shù)值趨于無限小。團(tuán)隊與團(tuán)伙最大的區(qū)別在于有無共同的信仰、愿景與共有利益。用文化浸染，用制度規(guī)范，用利益引導(dǎo)都是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理手段。

　　經(jīng)銷商VS直營

　　旭日升的營銷探索中，“大代理制度、經(jīng)銷商制度、直營終端”都被嘗試過。不幸的是，運(yùn)作渠道商中，旭日各級經(jīng)理專職任務(wù)就是伸手催款，而應(yīng)該主要工作協(xié)助渠道商運(yùn)作市場成為虛無；在公司直營階段，人人為我腐敗叢生侵蝕旭日升基業(yè)大廈，流程管理、監(jiān)管監(jiān)督成為擺設(shè)與空架子。在剖析旭日升隕落之謎中，很過專家都質(zhì)疑過旭日升采取的營銷模式，究其實，問題不在于營銷模式，而在于執(zhí)行與落實。

　　無論是經(jīng)銷商制度，還是直營終端，都是企業(yè)根據(jù)自身資源情況采取不同的營銷模式，只有合適抑或不合適，不存在優(yōu)劣高下，在廠商合作框架下，大致可以分為四種模式：

　　1、廠家主導(dǎo)研發(fā)生產(chǎn)，渠道商主導(dǎo)營銷與市場。廠家以一腳踢的最低價格結(jié)算給渠道商，由各區(qū)域渠道商八仙過海各顯神通，運(yùn)作各地市場，俗稱大客戶時代。上世紀(jì)90年代，此種模式大行其道。

　　2、廠家主導(dǎo)品牌與市場，渠道商司職銷售功能。在品牌與宣傳方面，凡是全國性廣告宣傳以廠家為主導(dǎo)，具體區(qū)域廣宣由渠道商協(xié)助；渠道商主要功能建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，拓展市場，廠家業(yè)務(wù)人員協(xié)銷。直到目前，相當(dāng)比例的大企業(yè)、規(guī)模低于5個億的中小企業(yè)大多采取此種模式。

　　3、廠家主導(dǎo)市場營銷，渠道商淪為物流商郵差。所有的營銷功能由廠家擔(dān)當(dāng)，渠道商就是向廠家打款進(jìn)貨與下級網(wǎng)絡(luò)送貨結(jié)款，充當(dāng)資金商與配送商，賺取微薄但是穩(wěn)定的倉儲費(fèi)與配送費(fèi)。日化行業(yè)寶潔、聯(lián)合利華、高露潔屬于此類運(yùn)作模式先行者。

　　4、廠家戰(zhàn)略主導(dǎo)，廠商真正一體化，在各區(qū)域市場共同出資建立合資營銷機(jī)構(gòu)。你中有我我中有你，廠家與渠道商真金白銀共同投入。家電行業(yè)格力、格蘭仕系探索此類模式集大成者。

　　品牌傳播

　　留給我們記憶的除了一對孿生兄弟、一對孿生姐妹外，天皇巨星劉德華也給旭日升冰茶做過品牌代言人。用孿生代言似乎要表明旭日升的冰茶與暖茶都有賣，用明星代言其意要繼續(xù)擴(kuò)大旭日升品牌知名度。這種東一榔頭西一棒子的打法，很明顯缺乏一個主線的牽連，更是缺失一個共同的訴求點(diǎn)，造成主題不明，廣告資源浪費(fèi)。

　　旭日升整個品牌廣宣表現(xiàn)為：浮躁的語言表達(dá)，訴求的凌亂無章，直接割裂了品牌性格，偏離了品牌內(nèi)涵，使品牌專業(yè)性大打折扣。反觀成功的品牌，無論廣告內(nèi)容如何變換，宣傳方式如何不同，但是始終不曾偏離主題，一直在同一主訴求下堅守一個概念，舒蕾洗發(fā)露—無論王馨平代言，還是任賢齊代言，始終訴求焗油健康；金龍魚調(diào)和油油—營養(yǎng)均衡；海爾防電墻熱水器—安全；碧桂園給你五星級的家—尊貴不凡。

　　營銷管理

　　2001年，旭日升在茶飲料市場份額從70%跌至30%，銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。管理上的問題也隨之暴露，旭日升采取了按照回款考核成效的標(biāo)準(zhǔn)，部分冀州的業(yè)務(wù)員為了達(dá)成企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷商達(dá)成“君子協(xié)議”：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團(tuán)公司給你要政策，甚至縱容你賣過期的產(chǎn)品。很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是除了催款和不可能實現(xiàn)的“大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。

　　對營銷人員的管理無法可依，或者有法不依，成為旭日升隕落的致命的毒瘤。根源在于企業(yè)文化的虛無、制度的缺陷與高層的懈怠。瀆職、鉆空子、投機(jī)、腐敗、欺詐成為見怪不怪的現(xiàn)象，混亂并發(fā)癥相繼轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商管理、協(xié)作廠管理、廣告代理管理、經(jīng)銷商管理、零售終端管理，五毒攻心導(dǎo)致經(jīng)脈紊亂，想不趴下，難！前期表面上紅火的營銷始終掩蓋著混亂的管理，虛弱的管理最終使企業(yè)的漏斗漸趨擴(kuò)大，最終形成天坑，以至于旭日升斷然隕落。

　　營銷啟示

　　啟示一：旭日升營銷閃光點(diǎn)綜合評判打分。一：品牌力。這一點(diǎn)旭日升冰茶得分100分，敏銳的發(fā)現(xiàn)市場空白點(diǎn)，創(chuàng)造出差異化的新品類，關(guān)鍵是規(guī)模上完全可以支撐起一個獨(dú)立品牌的品類創(chuàng)新。知名度---美譽(yù)度---消費(fèi)者購買忠誠度，這一讓渡價值鏈凸現(xiàn)，至今，還經(jīng)常被作為案例進(jìn)行探討，就可見一斑。二：渠道力。這一點(diǎn)旭日升冰茶得分80分，十年市場征戰(zhàn)，果敢的嘗試布局渠道，運(yùn)作終端，也進(jìn)行了“分公司+經(jīng)銷商”雙軌制運(yùn)作，在渠道謀略中，亮點(diǎn)毫不遜色。三：促銷力。這一點(diǎn)旭日升冰茶得分60分，無論針對經(jīng)銷商、終端商方面的渠道促銷，還是消費(fèi)者教育拉動，較早的請明星代言品牌都是做的有聲有色，基本上形成套路自成體系。

　　啟示二：燒一壺開水，而不要燒N壺溫水。旭日升不應(yīng)該過早的開發(fā)更多的品類抽屜，而是應(yīng)該將“冰茶”概念做精、做深、做透、做實，只有市場才能形成真正的壁壘，抵御外強(qiáng)的侵襲。

　　在包裝細(xì)分下，縱向開發(fā)易拉罐、PET、利樂裝、玻璃瓶；在品類細(xì)分延伸下，橫向開發(fā)冰茶汽水、冰茶飲料(冰X茶)等等，始終圍繞“冰茶”做文章。

　　啟示三：國外危機(jī)管理專家早就告誡，當(dāng)企業(yè)遇到問題時候，就像一個湖面，不要從外面扔大石頭，而是讓里面的人扔小圓石。旭日升掌舵人力求變革勵精圖治其勇氣可嘉，“高層大換防、營銷大換血”等大開大合手段一系列“休克療法”用藥過猛，過猶不及以至于企業(yè)窒息。

　　后話。不久前，同樣來自燕趙大地由性感明星舒淇代言的今麥郎冰紅茶橫空出世，主訴求是-----今麥郎冰紅茶，快樂的味道。今夕對比，個中滋味，耐人追尋！