(生意場訊)正如管理大師彼得·德魯克(PeterDrucker)所說，人比概念有趣得多。如果說可以將龐大的規(guī)模和人性化管理完美地結(jié)合在一起，那么IBM無疑是這樣的典范

　　對于IT行業(yè)而言，IBM是一個令人敬仰又令人敬畏的經(jīng)典，1987年屹立不倒足以把IBM塑造成一臺比鐘表還要精密的龐大機器。

　　而對于IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官周偉焜來說，他的經(jīng)驗卻不是需要被視為“天條”一般的經(jīng)典，對于他來說，管理不是鐵做的，不是雷打不動的“天條”，而是水做的，足夠諳察人性和因循適時。

　　管企業(yè)不是管軍隊

　　在IT企業(yè)中擔任了30年的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，周偉焜認為企業(yè)管理理念發(fā)生的一個最重要的變化就是，管理者們不再把企業(yè)像軍隊那樣對待了。

　　“以前的企業(yè)管理像軍隊那樣，什么都聽上司講的。但現(xiàn)在這些管理者們必須要有一個很大的改變，因為現(xiàn)在的下屬希望他們有自己的想法和做法。”周偉焜認為，一個領(lǐng)導(dǎo)怎樣去容忍很有能力的人，很多想法并不完全和自己一致的人。領(lǐng)導(dǎo)不一樣的人來工作，是很重要的事情。

　　“我認為很難說領(lǐng)導(dǎo)就是什么樣，不同領(lǐng)導(dǎo)有不同成功，也很難說制度就是什么樣，不同的企業(yè)有不同的情況。不同企業(yè)需要的人不同，不同的領(lǐng)導(dǎo)者也號召到不同的人”，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要“有人愿意接受他，有人愿意跟他去走”。凝聚力，是領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)自己理想的基礎(chǔ)，但是凝聚力卻未必一定要靠惟命是從來鞏固。

　　“10年前我很努力讓人家接受我，現(xiàn)在我總是在考慮怎么接受別人，讓下面的人怎么發(fā)揮，讓他們被別人接受。以前很多時候，我偶爾要表現(xiàn)我的能力有多強，記憶力有多強，現(xiàn)在明明知道一些事情，也收斂一些。”這是周偉焜認為自己在10年間最大的變化之一。

　　給下屬失敗的空間

　　怎么樣在一個組織里面劃出足夠空間給一個人發(fā)揮，是很重要的，周偉焜有自己的方式。

　　“我盡量讓我的伙伴(下屬)有足夠的空間去發(fā)揮他的才華。這些空間有些是可以寫下來(量化)的，例如財務(wù)方面你可以批多少，哪幾種？有些是不能夠?qū)懴聛淼摹Ｎ覍锇橛卸啻笮判模褪求w現(xiàn)在有沒有膽量放手讓下面的人去做事。如果你沒有心胸將許多事情和權(quán)力下放，正是別人不愿意做事的原因。”但是放手不是撒手，周偉焜也不光是放，“有些時候你有新的想法，探討一些新的想法，所謂開路，想到一些新的點子，就建議給他們?nèi)プ觯グl(fā)揮。”所以周偉焜的原則有兩個，“第一個找到人，就放手讓他們做，第二個在給他們空間去做事情中，如果看見他們差不多要“淹”死了，你要把他拉起來，救他一命。”

　　拉起要“淹死”的下屬的時機也是一門學(xué)問，既然做事，就一定免不了犯錯誤，犯了錯誤，也一定是要給公司帶來一些損失的。“但是讓任何一個人來做，都是要冒這個風險的，而且必須冒著風險來鍛煉下屬。”在以強調(diào)團隊精神著稱的IBM，周偉焜的保險措施是，“從金錢、經(jīng)營、體制，不同的方面應(yīng)該有不同的人去幫助他。”

　　在周偉焜心目中，最不可饒恕的錯誤有兩個。第一個，“一個人三次犯同樣一個錯誤，絕對是能力有問題。如果總犯同一種錯誤，證明他沒有學(xué)習(xí)能力。”第二個不可饒恕的錯誤是個人操守方面的錯誤，“在中國的商業(yè)環(huán)境和財務(wù)體制里面，很容易犯財務(wù)方面的錯誤。但是這類錯誤是不可原諒的。”一旦發(fā)現(xiàn)，周偉焜就揮淚斬馬謖，決不手軟。

　　懂得權(quán)力下放

　　權(quán)力、制度、個人魅力，在周偉焜的心目中，一個都不能少。

　　CEO必須要懂得權(quán)力下放，“CEO可以完全依賴制度，因為你是CEO，擁有董事會賦予的權(quán)利，但是不懂得權(quán)力下放，個人沒有一點魅力，不行。”

　　“我也是自己慢慢體會出來的。”在IBM這樣龐大而且已經(jīng)形成了嚴密制度的公司，開始的時候，從制度中成長起來的周偉焜們，會偏向是靠制度管理，“但是慢慢你會知道怎么運用權(quán)力。如果沒有個人魅力，完全靠制度，那是當官，不是做CEO，”在周偉焜的眼里，這樣的CEO會變成一個“無為而為”的CEO。統(tǒng)領(lǐng)一個企業(yè)，個人魅力必不可少，“如果光是權(quán)力，沒有個人魅力，也不能長期管理有能力的人。有能力的人接受管理不是因為壓，而是因為你的個人魅力。”盡管個人魅力有些的確是天生的。

　　但是完全靠個人魅力沒有制度，就有可能會亂，“企業(yè)沒有你就不行，你就會缺少同伴。”這樣的企業(yè)，不能健康長久發(fā)展。

　　一半工作是溝通

　　“我認為我的工作一半時間以上是溝通，”周偉焜說。即使在一個制度良好的公司，溝通也永遠是最重要的一項工作。

　　在任何一家公司，團隊沖突一定有，但是對待沖突，周偉焜有所能容，也有所不容，“第一，我們談的是事，不是人。事情上的沖突，沒有才奇怪。”正常的沖突，周偉焜從不回避。他認為CEO的職責正是如果看到兩個主管在某個事情上爭執(zhí)不下，有辦法幫助他們達成決定，怎么解決事情。

　　“第二，不是對人，而是對事。如果發(fā)現(xiàn)兩個人互相攻擊，變成完全不是對事，而是對人，那就是要認真對付。”“怎么對付？”我問。“就把他們抓進來打。”周偉焜笑瞇瞇的，一點也不像會打人的樣子。“是都打50板嗎？”我追問。周偉焜說：“對，但是不是一起打，而是分別打。必要時甚至要將兩個人的職位換到別的地方。因為如果不是良性的沖突，對整個公司有壞處。”

　　“但是事情上的沖突應(yīng)該有。因為做財務(wù)的人永遠跟做市場銷售的人有沖突，沒有才奇怪，如果財務(wù)什么都同意，可能有問題。所以一個制度里沒有任何沖突不行，但是過分了、大家互相攻擊也不行。”一個出色的CEO，除了出色的觀察力，當然要有極強的分寸感和在矛盾和沖突中把握平衡的能力。