怎樣形成伙伴關(guān)系?
從對手轉(zhuǎn)換為伙伴的過程要求管理層和員工建立新的心智模式。
管理層需要做到以下幾點(diǎn):
●以平和的態(tài)度與員工展開廣泛交流,并肩作戰(zhàn),而不是發(fā)號施令和監(jiān)督;
●搬出層層設(shè)防的辦公室,直接與員工一起工作,隨時(shí)給予指導(dǎo)并參與討論;
●理解管理的三個方面:努力達(dá)到目標(biāo);確保專業(yè)素質(zhì);為各位員工提供條件,使之發(fā)揮最大潛能并在職業(yè)道路和個人素養(yǎng)方面不斷提高。
●獎勵員工應(yīng)該反映出他們對公司的貢獻(xiàn),而不能采用學(xué)歷的高低和在公司里工作時(shí)間的長短等標(biāo)準(zhǔn)。
而處在這種關(guān)系另一面的員工也必須啟用一個不同的心智模式,做到以下幾點(diǎn):
●意識到自己與公司同舟共濟(jì)這一現(xiàn)實(shí),為了公司成功不遺余力地做出自己的貢獻(xiàn);
●不但要努力了解本職工作,還要努力了解本職工作與他人工作的互動關(guān)系,時(shí)常與經(jīng)理及其他部門的員工保持密切接觸;
●積極參與處理公司的各種問題。員工不一定要唯命是從,而應(yīng)主動尋找機(jī)會發(fā)現(xiàn)解決問題的方法;
●保持靈活的高姿態(tài),愿意在需要時(shí)付出額外的努力。
合作如何牢不可破?
伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)是榮辱與共,最理想的方法莫過于對員工開放公司股份,無論如何,真金白銀的投資都優(yōu)于一紙承諾或者股票期權(quán)。當(dāng)員工需要決定是否用現(xiàn)金投資時(shí),他不得不考慮自己是否對公司有信心。有批評者認(rèn)為,這樣的投資增加了員工的風(fēng)險(xiǎn),在經(jīng)營狀況不佳的時(shí)候他們會被解雇,而他們的股權(quán)投資也將遭受損失。然而,大家在理財(cái)上同舟共濟(jì)的好處是,這種情況可能很少發(fā)生。況且,如果在員工購買時(shí)公司的出讓價(jià)格低于帳面價(jià)值(例如有50%的折扣),那么他們股權(quán)投資上的損失也是有限的。
困難時(shí)期是管理層考驗(yàn)員工和公司之間是否存在伙伴關(guān)系的最佳時(shí)機(jī)。在銷售急劇下滑的時(shí)候,保留所有員工會讓公司深陷困境,最好在保留一部分員工的同時(shí)保住公司。但是,實(shí)際上公司可以找到很多方式避免裁員:
●可以在自愿基礎(chǔ)上降低薪酬,或者按照比例減薪,或者要求高薪員工和管理層提高減薪的百分比;
●暫時(shí)縮短工作時(shí)間,以等待銷售額的上升;
●外包職能可以轉(zhuǎn)由公司內(nèi)部完成,這樣可以為本來不得不離開的員工創(chuàng)造工作機(jī)會;
●取消或推遲不必要的費(fèi)用支出和職工福利計(jì)劃;
●倘若必須裁員,公司可以裁掉最有可能找到工作的員工,并且可以承諾,一旦公司有了新的崗位,被裁減的員工將優(yōu)先進(jìn)入考慮范圍。
為什么要合作呢?
如果一個組織的任務(wù)是日復(fù)一日地在同樣的小盒子里生產(chǎn)同樣大小的商品,理想的組織就應(yīng)該像一臺機(jī)器,有明確的結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的等級。但是大規(guī)模批量生產(chǎn)不再是當(dāng)今社會的主流,多數(shù)組織今天經(jīng)營的目的不僅是提供產(chǎn)品,而且要照顧不同顧客的需求,并根據(jù)需要和環(huán)境的變化調(diào)整自身。定制型生產(chǎn)和個性化服務(wù)正在成為趨勢,組織對于研發(fā)、營銷、銷售、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)推廣每一個新型環(huán)節(jié)都需要更具創(chuàng)新和創(chuàng)造力,知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代應(yīng)運(yùn)而生。
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